ORDONNANCEMENT/LANCEMENT (1er temps).
De préparateur « matières » à agent de chaîne.
Direction du Matériel, G.E des flottes L 749, L 1049, Br763, hangar N2 d'Orly (mai 1956/juillet 1959).

La réalisation d'une visite de grand entretien (G.E), quelle que soit la flotte considérée, consiste à exécuter, dans un délai imparti — généralement trois semaines, c'est-à-dire 14,5 jours travaillés en dock (semaine de 5-6-4 jours, sortie de dock le jeudi à midi) et deux jours et demi de travaux de sortie —, selon des procédures et des règles techniques déterminées, un nombre très important de travaux comprenant — interventions standards, modifications et travaux dits supplémentaires — répartis entre différentes spécialités professionnelles — mécaniciens « avions», mécaniciens « équipements» (électriciens, instruments de bord, radios), chaudronniers, mastiqueurs, menuisiers, selliers, peintres —, et mentionnés sur des documents d'exécution appelés bons d'opérations.

Un tel chantier, pour les avions alors en service, atteint entre 8500 et 13 000 heures

Au plan exécution ou production, ces bons d'opérations, numérotés, constituent des documents officiels de travail, engageant, vis à vis de la compagnie et des Autorités de tutelle (Ministère des Transports, et par délégation le Bureau Véritas), la responsabilité d'intervenants identifiés, et en recueillant, sur deux colonnes distinctes, leurs signatures (exécutants et contrôleurs).

En fin de visite, classés après vérification de la présence des signatures, ces documents constituent les pièces maîtresses du dossier de visite, à la disposition de la Direction et du Bureau Véritas, en cas de recherche ou d'enquête. On distingue, depuis origine :

Sur le plan technique, de 1946 à 1957, le seul document de référence, accessible aux intervenants sur avion, est le Maintenance Manuel rédigé en américain1 pour les avions Douglas et Lockheed, et le Manuel d'entretien, rédigé en français pour les Bréguet.

Un document appelé Fiche Analytique, nouvel appui technique de référence, sera progressivement mis en service en 1958, avec prolongement au niveau de nouveaux bons d'opérations.

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Le recours à l'avis des services du Département des Études Avions en service, — dont les agents ont des liaisons directes avec le constructeur de l'appareil —, s'effectue, chaque fois que nécessaire, à la demande des services techniques (contrôle et/ou service Études) de l'organisme opérationnel.

S'agissant de l'organisation du chantier, — qui, selon le type d'appareil et la visite, peut comporter de 800 à 1300 bons d'opérations (plus de 3000 ultérieurement pour le B 747) —, la planification des travaux, ou figuration sur un planning de très nombreux bons d'opérations chiffrés en heures de main-d’œuvre, exige un ordonnancement des interventions, de nature à faciliter l'enchaînement des opérations et le bon déroulement du chantier, afin de respecter un délai d'immobilisation avion le plus court possible.

Concernant la satisfaction des besoins « matières », le domaine aussi important que les précédents, envisage l'approvisionnement, le stockage et les débits contrôlés d'équipements, pièces ou produits aux coûts élevés, et implique à la fois :

Le précieux et imposant document technique (listes, références et vues éclatées des ensembles) utilisé par tous, pour chaque étape, est le volumineux et pesant Parts Catalog, document émis et tenu périodiquement à jour par le constructeur. Les fastidieuses mises à jour sont à la charge des préparateurs déjà bien occupés.

Après avoir tenu, durant neuf mois, le rôle de préparateur « matières », mes débuts sur chaîne, en qualité de simple agent technique occupant un poste d'agent de maîtrise, eurent lieu en juin 19562, au service de la chaîne de révision L 749, placée sous le commandement de Kléber Vidaud, père d'un ancien de Vilgénis ( Vidaud Guy, promotion1948/1951).

Au moment où je succède dans le poste d'agent de chaîne (poste d'agent de maîtrise, alors que je suis à l'échelle 6 horaire), à Georges Fangeat, la situation sur chaîne est la suivante :

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Au global, l'ordonnancement des opérations est donc très insuffisant et ce sont finalement les chefs d'équipes qui organisent, chacun à leur manière, leur chantier et ce, sans prise en compte, a priori, des contraintes éventuelles des autres équipes.

Le professionnel, muni du bon matières rédigé par le préparateur, après identification du besoin via le Parts catalog, doit ensuite se déplacer pour présenter sa demande au guichet du magasin, et selon le cas, percevoir le matériel, ou, en cas de non satisfaction du besoin, repartir dans l'attente d'une fourniture à commander auprès du constructeur.

Cette commande d'approvisionnement en dépannage, nécessaire aux travaux en cours, fera chaque fois que nécessaire, l'objet, de la part de l'approvisionneur, d'une commande effectuée sous le sigle international signifiant l'urgence du besoin ; A.O.G (Aircraft On the Ground).

Le préparateur est également en liaison avec les différents organismes gestionnaires de matériels révisables.

Dans ces conditions, la réussite du chantier, — dont la durée est désormais de deux semaines et demie en dock—, repose essentiellement sur la qualité des équipes en place (connaissance pratique de l'avion, sens des responsabilités et disponibilité des compagnons, animation, gestion et capacité de collaboration des chefs d'équipes), la compétence technique des contrôleurs, et l'animation du chef de chaîne.

Marseillais d'origine, ancien de Marignane venu à Paris, mécanicien promu chef d'équipe puis nommé contremaître chef de chaîne, Kléber Vidaud, syndiqué cadre CGT, est à la fois compétent, actif, soucieux, nerveux, et généreux. J'ai droit à sa confiance, à sa sympathie, à ses questions et aussi à ses préoccupations dès qu'il s'agit des papiers ou d'un manque matières.

L'agent de chaîne est donc un point d'appui administratif majeur et, via le préparateur « matières », un point d'information matières important, mais sa capacité de coordination et son apport quant à l'organisation de travaux est, en réalité, bien modeste. Le suivi du chantier, y compris les mouvements de personnel et déclenchements éventuels d'heures supplémentaires, procèdent principalement de contacts journaliers, sur le tas, entre le contremaître et les chefs d'équipe, et d'arbitrages, en tant que de besoin, rendus, lors d'échanges plus ou moins vifs, dans le bureau du chef de chaîne.

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Au niveau de chacune des trois chaînes de révision de l'organisme, Maurice Gruson, ingénieur de formation Arts et Métiers, adjoint en charge de la production, suit en permanence la situation. Cet homme du nord aux yeux bruns foncés, aux manières sobres mais au contact aimable, observe avec attention les chantiers et les hommes. Il s'enquiert des difficultés principales et, s'entretient avec le contremaître ou le chef d'équipe concerné.

Avec chaque agent de chaîne, de longs échanges ont lieu, durant lesquels, il s'évertue à ce que les problèmes rencontrés fassent l'objet d'un processus d'analyse qui participe à leur formation. Et Maurice Gruson, à ma surprise, ingénieur à l'échelle 18, journellement sur le tas, écoute avec curiosité et intérêt le point de vue de l'ancien mécanicien, qui vient, — après deux jours d'examen à Vilgénis, fin décembre mil neuf cent cinquante-cinq —, d'être nommé, huit mois après, agent technique à l'échelle 8, et qui fait fonction d'agent de maîtrise.

Lors de nos nombreux échanges approfondis, usant d'une dialectique déjà bien rodée, il synthétise les observations pour mieux prendre en compte les points à faire évoluer, mais en même temps, tout en dégageant progressivement, tant au plan de méthodes qu'au plan des moyens, les lignes futures d'une organisation de la préparation (plus particulièrement les fonctions ordonnancement et lancement des travaux), dans la perspective d'entretien des futures flottes.

Mais la chaîne d'entretien des L 749 doit être affectée au Centre de révision de Toulouse. Sans attendre cette mesure, dès avril mil neuf cent cinquante-sept, ma hiérarchie m'affecte, à la chaîne d'entretien des L 1049.

En apprenant, fin mars, la nouvelle, le chef de chaîne Vidaud pique une crise à tonalité méridionale, finit par se calmer un peu, et, me voyant abattu et sans voix, me déclare :

« Enfin petit, tu n'étais pas bien avec moi, qu'est-ce que c'est que ce pastaga... C'est toi qui as demandé à changer... »

« Monsieur Vidaud, à l'échelle ou je suis, je n'ai aucun pouvoir, vous le savez, et en plus je n'ai rien demandé. Par ailleurs, je n'étais pas mal avec vous... »

L'ancien est rassuré, me mets la main sur l'épaule et m'assure gentiment qu'il ne m'en veut pas...

Robert Picard. Socialiste, franc-maçon notoire et syndicaliste Force Ouvrière, périgourdin fin et rusé, réputé avoir le bras long (on dit qu'il connaît Max Hymans), chef de la chaîne de grand entretien des L 1049 connaît bien la machine et mieux encore les hommes. Calme et vigilant, il tient, dans le creux de sa main, son groupe de chefs d'équipe et le groupe de contrôleurs affectés à la chaîne, qui se font un devoir d'accéder à ses demandes. Par ailleurs, et c'est bien normal, il tient à être mis au courant, en temps utile, de toute difficulté majeure rencontrée sur chaîne.

Caractéristique essentielle, il examine avec attention les travaux supplémentaires afin d'en maîtriser le volume et sollicite très souvent les contrôleurs afin qu'ils affinent leur décision. Ainsi, compte tenu du grand nombre de câbles de commandes de vol dont le remplacement est systématiquement demandé et du coût de main-d’œuvre induit, — et de la contrainte éventuelle vis-à-vis de la date de sortie de dock — il invite les contrôleurs à prolonger in situ l'examen du câble en passant un chiffon pour rechercher les éventuelles rupture d'un filin, à vérifier avec précision le méplat éventuel au niveau des poulies, et à fixer ensuite, après arbitrage éventuel du chef contrôleur, la décision de procéder ou non au remplacement. Cette action permet d'économiser entre cent et cent cinquante heures de charge de travail par visite. Étendue à d'autres travaux cette attitude de remise en cause avec arbitrage technique hiérarchique s'avère constructive sur le plan de la décision concertée et d'un intérêt économique certain puisque de l'ordre de trois pour cent du coût de la visite.

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Le déroulement du chantier repose donc principalement sur l'autorité et l'animation du chef de chaîne tant vis-à-vis des chefs d'équipe que des contrôleurs. Le rôle de l'agent de chaîne consiste, là encore, principalement en une aide administrative et un suivi des dépannages matières.

Maurice Gruson quitte l'organisme de grand entretien en septembre 1957 pour prendre le poste de chef du service Méthodes du département Méthodes et Moyens de Production.

À ce poste, avec pugnacité, il va faire en sorte de faire avancer, nous le verrons de façon majeure, l'organisation des chantiers de grand entretien des futures flottes, dans le hangar N5.

Pierre Carriolle, ingénieur des Arts et Métiers, précédemment en poste à Saïgon, lui succède dans le poste d'adjoint chargé de la production. Officier de marine, l'homme, à la fois réservé et affable, est dit-on, un protégé de l'amiral Paul Louis Hébrard, futur Président d'Air Inter.

Habillé d'un costume gris-bleuté, d'un prêt-à-porter de qualité, cravate discrète mais de bon goût, mise impeccablement complétée par des chaussures classiques, celui qui sera rapidement appelé Pierrot par les jeunes agents de maîtrise du bureau des Méthodes, porte une tête « croc-magnonne » aux yeux ancrés dans leurs orbites, avec deux oreilles décollées du type à recueillir les confidences, et marche le plus souvent la main gauche dans la poche, sa main semblant toujours à la recherche d'un réajustement interne.

Chaque jour, dès huit heures trente, il parcourt le hangar et vient successivement saluer le chef d'atelier, les contremaîtres chefs de chaîne et les agents de chaîne et quelques chefs d'équipe rencontrés sur son passage. Auprès de chacun, il prend connaissance de l'état d'avancement des chantiers, des événements, des difficultés éventuelles.

Avec moi, désirant certainement, à la fois, prendre connaissance des travaux et se faire une opinion sur ma personne, il organise un contact journalier, de durée une heure, pendant lequel il m'interroge sur chaque travail supplémentaire et sur le temps alloué. Ses questions ne manquent pas de finesse, mais dès que l'on arrive aux temps alloués, pour environ quatre-vingt-dix pour cent d'entre eux, il se satisfait de les diminuer de dix à quinze pour cent.

Au bout de plusieurs séances, à déroulement sans désaccord, je ne résiste pas à lui dire, que je pourrais faire, moi-même, ce petit travail de rabotage. Il me rétorque qu'il souhaite, pour l'instant, conserver cet usage. Cet entretien lui permet de corroborer mes informations avec celles qu'il a recueillies lors de son passage dans le bureau du contremaître... mais également, comme je l'avais deviné, de se faire une opinion sur moi.

Comme il s'interroge sur le moyen de maîtriser des temps passés, et donc du coût en main-d’œuvre visites, je lui résume mon point de vue, — intégrant les premières conclusions issues des nombreux entretiens que j'ai déjà eus avec Maurice Gruson, — en proposant trois actions possibles :

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À ce sujet, il faut savoir que la moitié des chefs d'équipe notent les temps passés pour chaque opération et s'évertuent à les reconduire, d'une visite à l'autre, par crainte d'avoir des remontrances, alors qu'au contraire, il convient de rencontrer des écarts en fonction des situations différentes rencontrées selon la visite. Ensuite, faire en sorte que les temps des bons standards soient respectés et que chaque opération importante non prévue fasse l'objet d'un bon d'opération supplémentaire, et d'un chiffrage.

Enfin si on constate que l'opération supplémentaire devient systématique, l'inclure dans le bon de travail standard et corriger le temps alloué en conséquence.

Sur le premier point, nous sommes d'entrée de jeu d'accord, tout en constatant que c'est une action de fond qui implique tous les services (préparation, bureau d'études, préparation et exécution).

Concernant la deuxième action, j'insiste sur le dernier point, savoir que le contenu et le temps alloué, d'une partie des bons standards, doivent nécessairement évoluer avec l'expérience intégrant le vieillissement des avions et que cette mission d'intégration revient à l'échelon central du Bureau des Méthodes. S'agissant de la troisième action, je maintiens, contre son avis, que l'établissement et la tenue à jour des plannings de visite relève de la responsabilité des agents de chaîne.

Nous quittons la guitoune dans laquelle nous sommes enfermés depuis plus d'une heure. Carriolle s'en va, satisfait de notre échange et perplexe quand à l'ensemble des points (et personnes) à faire évoluer. La main gauche, revenue en poche, semble, de nouveau, chercher ... un trousseau de clés...

Pendant toute la période qui précède, chaque soir, dans la chambre louée chez Madame François, je me suis remis aux Mathématiques. Sans véritablement réviser les cinq autres matières envisagées, dès le mois de juin mil neuf cent cinquante-sept, je me présente aux épreuves A, B, C d'accès à la catégorie trois (agent de maîtrise). Le résultat global (quinze de moyenne) est bon, mais j'obtiens la note éliminatoire de dix et demi en dessin industriel à main levée, et doit, de ce fait, repasser en totalité (rapport technique et dessin) l'épreuve B. Heureusement, il est possible de repasser cette épreuve dès septembre de la même année.

J'ai déjà mentionné (cf. le temps des copains) l'aide précieuse de Claude Vigne, durant un mois de l'été cinquante-sept, qui me permettra, moyennant cinq heures de travail pendant quatre semaines, d'obtenir cette épreuve dès septembre de la même année, avec la note de treize et demi en dessin.

Désormais titulaire du poste et des trois épreuves d'accès, j'espère ma promotion dès le premier janvier prochain ...

Durant le deuxième semestre 1957, entre le 17 août et le 21 octobre, et le mois de mars 1958, Air France met en service les dix L 1649A Superstarliner.3

Dans la perspective des futures visites de grand entretien, à l'échelon central de la Préparation, au printemps 1958, c'est Pierre Anselme qui, à partir du Manuel d'entretien rédigé par les Études centrales, est chargé de l'établissement des bons standards et du futur planning des travaux.

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L'emménagement dans le nouvel hangar N5 — qui succède à l'occupation du nouvel hangar N3 par l'activité de Petit Entretien avions — bâtiment capable par ses dimensions d'abriter quatre chaînes d'entretien en parallèles, a lieu début juillet mil neuf cent cinquante-huit.

Sur le plan organisationnel, avec les possibilités d'implantation offertes par le nouvel hangar dont les aménagements ont bénéficié de l'expérience de Maurice Gruson, précédent adjoint chargé de la production qui — dans le cadre de ses nouvelles responsabilités de chef du service Méthodes du département Méthodes et Moyens de Production et, à ce titre, correspondant Air France auprès d'Aéroports de Paris — a fait installer, face à chaque chaîne, une construction métallique séparée en deux bureaux : l'un destiné au chef de chaîne, l'autre destiné à l'agent de chaîne, le planning, et l'agent administratif désormais rattaché à l'agent de chaîne. Simultanément, il est décidé de rattacher hiérarchiquement les préparateurs matières à l'agent de chaîne et de les fixer géographiquement en les installant, avec leurs pupitres, à proximité de chaque bureau d'agent de chaîne.

Ainsi, un déménagement et l'occupation de nouvelles surfaces viennent, — comme ce sera souvent le cas, lors de réimplantations d'activités que je conduirai plus tard, — d'être l'occasion d'une nette évolution concernant la Préparation du travail sur chaîne, avec une véritable prise en compte des fonctions ordonnancement, préparation matières et lancement.

Le travail de Maurice Gruson ne s'est pas arrêté là.

Dans le bureau destiné à l'agent de chaîne et à l'employé administratif, seront installés des tableaux à gouttières destinés à recevoir les bandelettes représentant, selon la couleur correspondante, (blanc pour les travaux standards, vert pour les modifications, et rose pour les travaux exceptionnels), et répartis par équipes, tous les bons d'opérations concernant la visite en cours.

Le discret, mais tenace et efficace gadzard, est venu plusieurs fois échanger, avec pour chacune des chaînes, l'ensemble de la maîtrise de production (chefs d'équipes, contrôleurs et agent de chaîne), concernant la mise en service et l'utilisation du planning gouttière. Le circuit des bons d'opérations a été examiné et il a été décidé de traiter et déterminer, chaque fois que possible, les besoins en matériels, avant de fixer le temps alloué pour l'opération, et sa figuration au planning.

Pour suivre en temps réel le déroulement du chantier, il a été demandé aux chefs d'équipe de rendre sans tarder les bons des opérations terminées après vérification des signatures.

Ainsi se sont établies, progressivement, dans l'entendement des participants, les nouvelles règles et les responsabilités de chacun concernant la façon de faire vivre ce canevas analytique que devait être le planning gouttière.

Mi-juillet de la même année, je suis informé de ma promotion en catégorie maîtrise. Et dès fin août, cette promotion est traduite sur ma feuille de paie, avec un rappel de salaire à compter du premier janvier précédent. Ainsi le pari de Fangeat s'est réalisé. Très satisfait de ma hiérarchie, je remercie dans l'ordre Lucien Duménil, Pierre Carriole et Jean Bavoux.

Fin mil neuf cent cinquante-huit, la démission de notre collègue et copain Roger Gauvin, agent de la chaîne Bréguet 763, — qui quitte Air France pour aller diriger une concession Renault avec garage important en Provence — me vaut d'être invité par la hiérarchie, à le remplacer au pied levé dès janvier 1958. Contrairement à la situation précédente vécue avec Kléber Vidaud, Robert Picard, qui reçoit en échange un agent de maîtrise chevronné lui convenant, ne s'offusque pas du tout de ma nouvelle affectation, et me souhaite aimablement bonne chance pour la suite.

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De petite taille, trapu, cinquantaine récente, crâne dégarni avec latéralement quelques fins cheveux roux surmontant des tempes déjà grises, visage ovale légèrement cuivré, avec deux yeux bleus clairs qui fixent avec franchise et attention son interlocuteur, Maurice Guillet, contremaître en charge de la flotte Bréguet 763 et syndiqué cadre CGT, à la réputation d'un homme compétent, qui n'aime ni l'à peu près, ni le dilettante blablateur. Intelligent, intuitif, autoritaire et affectif, il est aussi loyal mais peut se montrer susceptible et soupe au lait, s'il estime avoir été trompé.

Journellement, il fait la tournée du chantier et se fait rendre compte, par chaque chef d'équipe, de l'avancement des travaux et des difficultés éventuelles, et saisit tel contrôleur en tant que de besoin. Après cette inspection, de façon régulière, il interroge, utilise, mais consulte également l'agent de chaîne qu'il associe à ses décisions. Satisfait de cette collaboration, je m'évertue par ailleurs à apprendre les spécificités de l'appareil français, les circuits et points sensibles quant au déroulement des charges de travail. Pour la première fois, et régulièrement, je suis également sollicité pour faire fabriquer — via croquis d'exécution et définitions métallurgiques — des boulons et pièces par la division ateliers généraux.

Mais le travail comporte aussi quelques moments à part. Ainsi, un jour, Jean Bavoux, chef de division, me confie une équipe de techniciens de l'Aéroflot venus se faire, de visu, une opinion sur cet appareil conçu et fabriqué par la France, type d'avion, pouvant comporter un pont supérieur passagers et un pont inférieur utilisé en cargo ou les deux ponts utilisés en version passagers.

Rendu possible par l'enseignement technique reçu à Vilgénis, l'entretien a lieu en langue anglaise et la visite sur avion, qui dure une demie journée, concernera principalement les commandes de vol. À la fin de la séance, mon chef direct Duménil, m'explique que sur motif d'achat éventuel du Bréguet, ces gens se sont en fait livrés à de l'espionnage industriel officiel …

Sur chaîne de GE des 12 Br 763, la satisfaction des nombreux besoins matières en rivets français de tous types, principalement dans le cas du chantier de réparation d'un appareil fortement accidenté à Hassi-Messaoud (chantier dont s'inquiète personnellement, Jaques Scherer, notre Directeur du matériel) requiert de nombreux déplacements chez Bréguet, à Villacoublay. Pour le valeureux mais très critique Ramet, chef d'équipe des chaudronniers, c'est l'occasion de reconnaître l'utilité d'un agent de chaîne.

Alors qu'à notre satisfaction respective semble-t-il, la collaboration entre le contremaître Guillet et moi est bien rodée et s'avère de confiance, en fin de campagne, c'est-à-dire fin juin 1960, mon chef hiérarchique, Yvon Lebel, m'informe qu'à compter du mois de septembre prochain, je suis affecté à la chaîne d'entretien commandée par Albert Dougnat. La nouvelle est vraiment mal prise par le père Guillet qui me convoque sans tarder dans son bureau. L'homme est blême et sa parole agressive. Je rencontre la même situation qu'avec Kléber Vidaud, mais le côté méridional est remplacé par une froide colère blanche. Je dois, une fois de plus, expliquer que je n'ai rien demandé, que je n'ai dans le domaine aucun pouvoir et que je n'y suis pour rien.... tout en reconnaissant, avec lui, que cette décision est assez curieuse. Après réflexion, j'ajoute, qu'à mon avis, ce mouvement ne doit pas avoir pour origine Yvon Lebel, mon chef direct. Guillet finit par admettre que je n'ai pas de raison personnelle à vouloir le quitter, se calme, et réoriente progressivement ses soupçons en examinant la situation future. Et il comprend soudain que son collègue Albert Dougnat, nommé contremaître de la chaîne L 1049, successeur protégé de Robert Picard désormais chef d'atelier, sera certainement par la suite titulaire de la future chaîne B707.... d'où, semble-t-il, mon mouvement anticipé...

Fin juillet 1960, la séparation avec Maurice Guillet, contremaître dont je pense qu'il a l'étoffe d'un chef d'atelier, s'effectue cordialement.

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1 Certains termes techniques diffèrent entre anglais du royaume-uni et américain : exemple train d'atterrissage, landing gear pour le constructeur US, undercarriage pour le constructeur britannique. Le destructeur de portance sera appelé spoiler par les américains et airbrake ou aérofrein par le constructeur français dans la version anglaise des documents concernés.

2 Dans les conditions évoquées dans une précédente chronique, « Georges Fangeat, un improbable déclencheur... »

3 Ce nouvel appareil — aile à grand allongement (épaisseur réduite de 15% vs le L 1049), voilure en lame de sabre à profil dit pseudo laminaire, à envergure accrue d'environ dix mètres par rapport au L 1049, et constituée, en majeure partie, de grands panneaux structurés fraisés dans la masse (robustesse, capacité en carburant des réservoirs structuraux nettement augmentée et moindre risque de fuites de ceux-ci), permettant un plus grand éloignement du fuselage (moins de bruit et de vibrations en cabine) des quatre puissants moteurs Turbo-compound Wright R 3350 988TC18EA2 (moteur à 18 cylindres en double étoile récupérant les gaz d'échappement sur turbines restituant directement leur puissance sur l'arbre moteur) atteignant 3250 ch au décollage, 4 hélices Hamilton à vitesse constante et commande de pas hydraulique très bien synchronisées — que TWA a incité Lockheed à produire et a mis en ligne dès le 1er juin 1957, de poids double, mais de charge marchande triple du L 749 et volant à une vitesse de croisière supérieure de 200 km/h au Constellation, concurrent du Mac Donnel Douglas DC 7, possède, selon les experts, beaucoup d'atouts et une rare élégance.

Avec le Lockheed L.1649A, la grande famille des « Constellation » et des « Super Constellation » trouve son achèvement.

Mais, la production de l'appareil est concurrencée par les délais plus courts offerts par M.D Douglas avec son DC 7 — équipé, lui aussi, des mêmes puissants moteurs, — et parasitée par les promesses techniques, à peine croyables qui se répandaient et troublaient alors les Compagnies aériennes avec le projet du B707.

Air France tentera de les maintenir en exploitation alors même que les premiers Boeing 707 et les DC-8 commençaient à survoler l'Atlantique Nord en offrant aux passagers un confort sans précédent.

(cf. site Aviatechno : les constels, le L 1649 : tout sur l'appareil, y compris les moteurs).

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