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Au mois de septembre démarrent les premières grandes visites des L.1649. Les récentes machines sont immobilisées six jours en dock pour un chantier de cinq à six mille heures de main-d’œuvre. Pierre Anselme, qui en matière de préparation des documents de travail et de définition du planning est sur cette affaire depuis une quinzaine de mois, est naturellement nommé agent de chaîne.

Avec un délai d'immobilisation aussi court, traiter toutes les questions, propres à ce nouvel avion, questions qui affluent en même temps, s'avère difficile. Deux difficultés importantes surgissent.

La première concerne l'accès à la soute hydraulique, — abritant de nombreux équipements, et nécessitant en plus une intervention structurale, — qui n'est accessible que par une seule personne à la fois. Ce point important, qui aurait dû être découvert par un déplacement sur avion, lors d'une visite de petit entretien, ou lors d'un stage de qualification à Vilgénis, n'apparaît seulement que le deuxième jour de la visite. Hors, ce déplacement préalable sur place n'a pas eu lieu, du fait du mauvais usage que tous, sauf l'un d'entre nous⁴, avons à la préparation, de ne pas aller, chaque fois que nécessaire, vérifier sur le tas, la réalité de certaines situations. La leçon est pour moi immédiate, et définitive. L'obligation d'aller sur le tas, pour toute question majeure demeurera valable et sera appliquée, directement ou par délégation d'un agent, à tous les postes que j'occuperai par la suite.

Sur chaîne, concernant trois professionnels, l'horaire en 3x8 est décidé dans des conditions difficiles.

La seconde intéresse les temps alloués pour les opérations standards. Est-ce dû au fait que les gens perdent du temps à découvrir les spécificités de l'avion, — lesquelles marquent de notables différences avec le L.1049, — et à faire connaissance avec les nouveaux emplacements des équipements, ou est-ce le délai de visite très court qui impressionne ? Toujours est-il que les temps alloués pour un nombre important d'opérations sont contestés par plusieurs professionnels relayés par certains chefs d'équipe. L'ambiance des deux premières visites est, par moments, tendue et il faudra tout le savoir faire et le tempérament méridional de Pierre Anselme pour répondre aux attentes et atténuer les protestations. Notre copain Anselme termine la campagne très éprouvé.

Grand, mince, sans aucun embonpoint, d'abord réservé et paisible, simplement vêtu mais bien mis de sa personne, fin visage, allongé et presque glabre, surmonté, d'une chevelure crantée, éclaircie, et légèrement grisonnante, regard d'astigmate — porté par deux yeux clairs, légèrement globuleux et susceptibles de témoigner d'une légère exophtalmie d'origine endocrinienne — qui brille derrière deux verres fins, Albert Dougnat, (alias Bébert, pour certains anciens du Bourget qui l'ont connu à la caisse à clous), — offre par tempérament, discipline et composition, l'image d'un personnage sobre, et sérieux. En fait, Bébert, de santé réduite sur le plan cardiaque, fonctionne en économisant ses moyens, autant que possible.

Sur le plan professionnel, l'homme connaît bien son métier, laisse beaucoup d'initiative à ses chefs d'équipe qu'il interroge journellement sur le bon déroulement du chantier,— ceux-ci savent qu'ils devront rendre compte des erreurs éventuelles commises —, n'intervient auprès de l'agent de chaîne, qu'en cas de difficulté ou de nécessaire éclaircissement, et tient régulièrement au courant, son chef d'atelier et « protecteur » Robert Picard, des incidents et autres points majeurs intéressant la visite.

Son intérêt pour le planning ne se manifeste que lorsqu'un chef d'équipe prétend demander un renfort de main-d’œuvre ou envisage de déclencher des heures supplémentaires pour répondre à une charge imprévue de travail et susceptible de mettre en cause tel circuit du chantier.

Au total, bien qu'un peu secret, Albert Dougnat n'est pas homme désagréable, mais demeure assez distant, voire autoritaire, et ne dispense que rarement quelques touches de chaleur humaine.

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Au niveau de la chaîne, tout se passe convenablement. Sur le plan de l'ordonnancement des travaux le L.1049 Super Constellation ne me posent pas de difficultés par rapport au L.749. Dans l'équipe sur chaîne, qui comprend désormais cinq personnes, — un agent technique qualifié, un agent administratif chargé de la tenue administrative du planning, deux préparateurs « matières » et un Ouvrier Spécialiste Qualifié (suiveur de pièces, chargé des différents mouvements de pièces et éléments lourds allant au lavage ou en réparation dans divers ateliers et des courses) —, les deux préparateurs sont de qualité. Gilbert Cabot, agent technique, précédemment utilisé comme agent administratif, se révèle particulièrement compétent, organisé et possède une très bonne mémoire.

Un lundi matin, désormais chef de département Pierre Carriole constate avec raison que le planning n'est pas à jour et, à juste titre, mais un peu agressif, m'en fait la remarque. Je lui explique que la mise à jour du planning « gouttières» ne peut être effectuée par l'agent administratif, qu'au fur et à mesure du retour des bons d'opérations signés par les compagnons et, quand demandé par le contrôleur, et la présence de ces signatures vérifiée par le chef d'équipe. Carriole me lance alors :

« Peut-être, mais c'est à vous de les relancer... pour que les bons rentrent... »

Interloqué, je lui indique que cette relance, systématiquement faite est cependant inégalement suivi d'effet. Imperturbable, le chef d'organisme me demande d'insister. J'encaisse sans rien dire.

Une demi-heure plus tard, je croise de nouveau Carriole dans l'atelier et demande à lui parler suite à son constat matinal. Commence alors un long parcours animé qui emprunte, plusieurs fois la voie de circulation du hangar.

Je signifie, sans ambages, à mon chef d'unité que chacun, sur le chantier, à ses responsabilités, que l'agent de chaîne est là pour organiser et suivre le déroulement du chantier, en conséquence répondre le mieux qu'il peut à toutes les difficultés d'administration, d'ordonnancement et de bien veiller à satisfaire, en temps utile, les besoins « matières », mais qu'il n'est pas là pour contrôler le travail des chefs d'équipe, qu'il s'agisse des bons d'opérations ou du remplissage des étiquettes concernant le matériel révisable. Je lui explique également que dans certains cas, un compagnon peut être absent et signer le document de travail avec une demie voire une journée de retard. Sans intention diffamatoire, inévitablement, compte tenu de ce que j'ai déjà vécu, je lui indique que, cette surveillance et les éventuelles relances (y compris concernant la sécurité) — éventuellement suites à signalement de l'agent de chaîne — relèvent des responsabilités du contremaître chef de chaîne. Au bout d'un entretien, du genre tonique, ayant dépassé la demie heure, effectué à pas gymnastique, en plusieurs allers-retours et aux yeux de tous, dans le hangar, Carriole, à la fois attentif, et songeur finit par acquiescer à mon point de vue. Je le quitte, convaincu que dans une prochaine réunion des responsables de production il évoquera le sujet avec le chef d'atelier et les contremaîtres et que les choses avanceront dans le meilleur esprit.

C'était sans compter sans les réactions du nouveau chef de département. Je n'ai pas réussi à savoir quelle fut son action. Par contre, dès le lendemain je comprends. Dans les deux premières heures de la journée, aucun chef d'équipe ne m'adresse la parole. Albert Dougnat ne refuse pas ma poignée de mains mais ne répond pas à mon bonjour. Le chef d'équipe Castela, sourit légèrement, en effectuant silencieusement la mise à jour du planning de son équipe. Alors que le chef chaudronnier Lançon, roule silencieusement une cigarette, tout en se raclant la gorge, je lui lance sa propre phrase habituelle :

« Alors Henri, les urines sont claires ce matin...? »

Le brave homme qu'il est, s'assure que personne ne nous regarde, et répond gentiment :

« ...un peu chargées, mais demain ce sera bon... ! »

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Mothes le chef d'équipe responsable de l'aménagement cabine attend que Bébert se soit éloigné de son bureau pour me dire de ne pas m'en faire, la consigne reçue ne valant que pour une journée. Puis sur le coup de midi, deux autres chefs d'équipe m'avouent qu'ils ne peuvent faire autrement que de respecter la consigne dont le chef d'atelier Picard est à l'origine.

Le parfum maçonnique qui, en ce novembre 1959, semble accompagner cette consigne visant à me hocher le mors, me trouble profondément. Par ailleurs, comprenant que je ne peux même pas compter sur Carriole pour m'expliquer, je décide de ne pas lui parler du retour de flamme que j'ai, de mon point de vue, injustement subi. Pendant deux semaines, j'ai l'idée de demander ma mutation, puis je me ravise pensant que ce serait peu courageux et faire bien trop d'honneur à mes juges et, dans ce cas, à leur façon. Puis il me vient à l'idée de faire figurer, sur le planning gouttières, en tête de chaque équipe le nom de chaque chef. Comme aurait pu dire Alphonse Allais, c'est à peu près vers cette époque que les quelques chefs retardataires mettent plus de soin à rentrer les bons des opérations terminées. Avec Dougnat et avec l'ensemble des chefs d'équipe, le bon climat se restaure rapidement.

Bébert demeure toujours impassible, sauf lorsqu'il entreprend, avec Roger Dombre, souvent en ma présence, une longue conversation sur les dernières évolutions techniques concernant les appareils photographiques récents.

Albert Dougnat qui fréquente alors, tous les jeudis après-midi, la rue Cadet, ne manque jamais de s'arrêter dans une boutique voisine, spécialisée dans le domaine photographique. Rendant compte de ses investigations, le personnage austère envisage objectif et focale, aborde la parallaxe, évoque les lentilles, et libérant progressivement ses connaissances en optique, dévoile un de ses hobbies. Ainsi, notre Bébert, l’œil soudain allumé, le discours disert, et le visage quelque peu rosi, debout avec les bras demeurés croisés sur sa poitrine, déclare avec un sourire maîtrisé, son enthousiasme et s'abandonne, quelques instants, au plaisir d'une sorte de bandaison à la fois technique et artistique avec Dombre qui lui est, par ailleurs, photographe.

Certes, la plupart d'entre nous l'avaient déjà vu en piste, mais en ce début d'année 1960, majestueux de ses dimensions, presque hautain avec sa dérive qui dépasse dix-huit mètres de hauteur, et fier de ses quatre réacteurs puissants et propres, il est en poste de grand entretien. Les docks de nez, de voilure et de queue — accès horizontal (plan fixe et gouvernes de profondeur) et vertical (plan fixe vertical, antenne et gouverne de direction) simultanés, sont à la mesure de ce Boeing 707 A, sorti des installations d' Éverett (paine field) en banlieue de Seattle (WA). Ce spectacle traduit avec éclat toutes les capacités intellectuelles et manuelles misent en œuvre pour inventer, mettre au point, produire, exploiter, et entretenir un des moyens les plus modernes de ce début de seconde moitié de notre vingtième siècle.

Mais ce quadriréacteur très performant, dès son début d'exploitation, a révélé, en vol, un singulier défaut qui se traduit par d'importantes oscillations en lacet et roulis induit « Yawling and rolling, ou Yaw-roll coupling ». En liaison avec le constructeur Boeing, les Opérations aériennes de toutes les compagnies exploitantes, ont évidemment prises toutes les dispositions pour que cet important défaut technique, qui ne met pas en cause la sécurité des vols , n'affecte que modérément l'agrément et le confort du passager.

Le phénomène, communément appelé Dutch Roll, « roulis hollandais », a, dès la mise en service de l'appareil, conduit les techniciens de chez Boeing, à définir un important programme de modifications, qui, pour Air France entraîne, pour chacun des 5 B707-328A déjà en exploitation, un chantier de l'ordre de cinq mille heures de main-d’œuvre et une immobilisation totale au sol de cinq semaines. Les chantiers vont se dérouler en position 4 (extrême ouest) du hangar N5 d'Orly. Albert Dougnat et moi, affectés à la première chaîne d'entretien des B707, y sommes installés depuis peu.

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Le programme des travaux concernant les caractéristiques de vol de l'appareil — appelé FLIGHT CHARACTERISTICS IMPROVEMENT PROGRAM (FCIP) —, consiste pour l'essentiel, à :

• augmenter d'environ 1 mètre la hauteur de la dérive ;
• adjoindre une dérive caudale inférieure (et non pas ventrale comme l'on disait) ;
• renforcer structuralement le cône de queue, (couples et lisses à l'arrière des toilettes AR) ;
• modifier les mécanismes de commande des petits volets d'aide aérodynamique au positionnement ;
• et aux corrections d'évolution des gouvernes de direction et ailerons (trim tabs).

Ces modifications très importantes seront également suivies par le remplacement (problème de corrosion) des bagues de fixation du stabilisateur — plan « fixe » devenu réglable, par un énorme mécanisme de « vis sans fin » sur cet appareil — sur le caisson de torsion du « plan fixe. » Opération de haut niveau de précision technique, qui requiert la venue d'un team Boeing de très grande qualité. Cette équipe, de trois techniciens, conduite par un nommé Max Pangburn, — chef du détachement, calme, intelligent et rompu à toutes les spécificités intéressant ce chantier — va susciter l'admiration de tous, compte tenu de son organisation et de ses moyens. L'opération d'une grande délicatesse d'exécution, requiert de gros alésoirs spéciaux, d'un diamètre inhabituel, égal ou dépassant le pouce, et exige de respecter des tolérances faibles. Un jeu important de superbes photographies grand format, accolées à chaque phase d'exécution, sert de précieux guide aux opérateurs. Les alésoirs au nombre d'une douzaine (avec un jeu neuf de rechange au cas ou) sont contenus dans de larges coffrets de protection type coffrets à bijoux. Extrêmement bien conduite par une équipe américaine sobre et efficace, cette intervention témoigne également de la remarquable capacité logistique et de la considération que les américains porte à l'organisation d'un chantier. Sur les avions suivants, toujours sous le contrôle de l'équipe Boeing, elle sera conduite avec succès par les mécaniciens du hangar.

Les chantiers se déroulent donc sans véritable difficulté. Les réglages et essais de l'ensemble des circuits, effectués en horaire administratif, permettent une formation des agents sur le tas, profitable à la campagne suivante.

Le chef du détachement Boeing, Max Pangburn, taille moyenne, la cinquantaine atteinte, le visage rond avec un regard bienveillant, enveloppée des volutes de fumée s'échappant avec discrétion de sa bouffarde allumée lorsqu'il rejoint son bureau voisin du mien, se révèle rapidement un personnage attachant et plein d'humour. Il a bien sûr emporté avec lui les photographies de toute sa famille et me présente ainsi son épouse, et sa fille hôtesse de l'air. À l'occasion de nos nombreuses conversations techniques ou non, nous ne manquons pas de sympathiser, pour mon plus grand profit intéressant la pratique du langage américain.

Un soir de février, je l'invite avec son équipe, Carriole et Mirikelam à prendre un pot à la maison. Un bien modeste scotch J and B avec olives compte tenu de mes moyens. À l'occasion de cette visite à domicile,un peu impromptue, je montre à Max une bouteille de cognac, gainée d'osier, et munie d'un système musical à remontoir. Celui-ci semble très intéressé par la bouteille. Je lui propose donc de goûter ce cognac, mais il décline mon invitation, tout en continuant d'écouter plusieurs fois, ravi, le court mais agréable thème musical. Soudain, il me propose d'acheter la bouteille. Je lui réponds que j'aimerais lui offrir, mais que dans le cas présent, je ne peux pas. Il insiste pour me l'acheter, jusqu'à ce que lui explique, plus ou moins adroitement, devant ma moitié inquiète, que cette bouteille m'a été offerte par la mère de mon épouse, à l'occasion du Noël dernier et qu'en plus, ce modèle ancien, était le dernier spécimen d'un magasin de Brive. Je regarde Carriole d'un air désespéré pensant qu'il lui offrira, sur budget Air France, un modèle plus récent, mais l'heure ne semble pas à l'initiative voire à la dépense.

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Max Pangburn, fit contre mauvaise fortune bon cœur et eut l'humour de me féliciter en ma qualité de français si apprécié de sa belle-mère.

Par la suite nous demeurâmes en relation épistolaire, Max renouvelant chaque année son invitation à le retrouver dans sa superbe et grande maison en banlieue de Seattle et de là, avec lui, rejoindre Vancouver et ensuite, via un vol en hélicoptère qu'il pratiquait chaque année, d'aller pêcher le saumon sauvage « dans un endroit à lui ».

À l'époque, avec mon épouse, nous n'avions ni les moyens, ni il faut bien l'avouer, l'envie de nous lancer dans ce genre d'aventure. Nous n'avions pas non plus la possibilité, en retour, d'inviter Max et son épouse à Paris et de les recevoir dans notre modeste appartement de Choisy-le-Roi. Chaque année, avec regrets, je déclinais cette aimable et intéressante invitation et un jour, de mon fait, nos échanges de courrier cessèrent.

Au premier mars 1960, la division de GE prend le rang de Département et l'actuel chef, Jean Bavoux, nous quitte pour prendre le commandement d'un nouveau département regroupant deux précédentes unités : la division de révision des équipements non électroniques et la division des ateliers généraux. Un arrosage général, d'envergure et de qualité, salue son départ. Son successeur désigné, Pierre Carriole, est nommé chef du département Grandes Visites (désormais DGV).

Georges Valette, Ingénieur, syndiqué cadre Force Ouvrière — précédemment en poste comme chef du détachement technique d'Air France, auprès de Boeing, à Seattle (après avoir été chef d'un détachement Air France, auprès d'Égyptair au Caire) — prend le poste d'adjoint chargé de la production. Un agent de maîtrise, aux propos habituellement mesurés, qui avait fait partie du détachement en Égypte, assure d'un air un peu entendu, qu'au Caire Valette avait été arrangeant avec toute l'équipe, désirant simplement que le travail soit fait et qu'il n'y ait pas de problème... afin qu'il puisse régulièrement et en paix, pratiquer le cheval dans un club anglais...

Importante tête ovale surmontée d'un crâne dégarni avec large tonsure arrière, regard de myope semblant prendre appui sur de puissantes narines d'un nez long et fort, de bonne taille et de noble prestance, très bien habillé de tweed marron clair et arborant façon british, un jovial nœud papillon, conservant, le plus souvent, une main gauche plate et immobile en poche, l'homme de deux précédents détachements, — dont l'un ayant privilégié l'équitation —, montre dans ses nouvelles fonctions, un air très détaché, avec, ajoute l'un d'entre nous, ... des façons parfois cavalières. Au bout d'un mois, alors que l'intéressé apparaît, le plus souvent, comme « en bandoulière » du chef d'organisme Carriole, et peu désireux de prendre ses propres marques, le jugement de tout l'encadrement de l'unité — exprimé avec la gouaille que l'on devine, mais aussi avec la précaution qui sied à ce genre de situation — est établi. Georges Valette, d'évidence, et comme on dit lorsqu'on ne veut pas se compromettre, ne semble pas fait pour ce poste.

Pour être honnête, je me dois de dire que Georges Valette, avec moi, n'est pas désagréable, qu'il me manifeste même quelque sympathie. Bien que toujours un peu mondain d'apparence, et s'évertuant de donner le change, il semble traîner avec lui un ennui permanent, qu'il rompt cependant, en très petit comité, à l'aide d'un humour véritable, mais vite remis en réserve si jugé nécessaire.

Nos bonnes relations intègrent progressivement un niveau de confiance qui me satisfait.

En effet, chaque samedi de deuxième semaine de visite, jour travaillé sur chaîne en horaire 5-6-4, notre adjoint de production assure officiellement le commandement de l'organisme. Mais compte tenu de ses contraintes domestiques — en l'espèce une mère exigeante, qui habite le distingué 6ème arrondissement de Paris, et l'attend à déjeuner —, le père Valette me confie le numéro de téléphone de la distinguée génitrice, me recommande de l'appeler en cas d'urgence. Gardant son sérieux, il ne manque jamais de préciser qu'il devrait normalement revenir en milieu d'après-midi... et s'estompe.

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Avec la hiérarchie de production (chef d'atelier et contremaîtres) qu'il salue chaque jour, Georges Valette est moins à l'aise. Il est vrai, par exemple, que Robert Picard, à l'époque puissant chef d'atelier et trésorier du syndicat FO, avec qui, un jour, il abordait un problème de gestion des effectifs, ne l'avait pas ménagé, en lui distillant, via un familier et dominant tutoiement, et avec un ton volontairement calme accompagné d'un fin sourire d'angle, un sentencieux tire-laisse :

« Laisse les personnes qualifiées régler ce problème. Ne t'en mêle pas je te prie. Pense plutôt à régler ta cotisation syndicale si tu veux avoir, le moment venu, ton avancement. »

Valette, à n'en point douter, ressentait ce peu de considération, mais continuait, avec une attitude naturelle et une certaine résignation, de transporter dans le hangar, selon le cas, ses hésitations, et ses incertitudes, tout en devenant, paradoxalement, de plus en plus accepté par tout l'encadrement, échelon hiérarchique il est vrai plus enclin à redouter une forte personnalité, qu'à s'émouvoir d'un cadre supérieur certes un peu insuffisant, mais après tout si peu dangereux....

J'eus, en tête à tête, plusieurs entretiens avec Georges Valette, dont deux importants.

L'un concerna ma notation professionnelle (Fiche d'Orientation et Carrière) au second degré, dont la trentaine de cases, fut cochée au crayon, en cinq minutes. Très bon partout. Apparemment satisfait mais prudent, Valette m'interrogea alors d'un bref « ça vous va ?». Je me suis mis alors quelques secondes à la place d'un directeur qui lirait ce document. J'ai expliqué à mon notateur que cette notation n'était favorable ni à lui, ni à moi et que l'on devait en réexaminer ensemble les postes principaux, et faire en sorte qu'elle soit plus fouillée, plus pertinente et différenciée d'autres notations, de gens plutôt moyens à mes yeux, et qui collectionnaient, souvent, des « très bons » dévalorisés par l'usage. Comme un enfant à qui l'on dit, va te laver les mains avant de te mettre à table, Valette, dans un premier temps sembla surpris, mais accéda à ma demande, ajustant sept postes, deux passant de très bon à bon et cinq progressant de très bon à excellent. Je demandai ensuite à mon notateur, qui maintenait, en cohérence, son appréciation globale précédente de « très bon élément » de bien vouloir, en synthèse, en préciser les éléments majeurs, lui rappelant ainsi qu'une notation professionnelle, n'était pas une formalité administrative, mais devait servir tant à la Compagnie qu'à l'intéressé. Valette accepta, ajoutant j'avais eu raison de réagir ainsi...

L'autre porta sur mon chef direct Lebel, au sujet duquel, semble-t-il, le torchon brûlait. Valette, qui me paraissait embarrassé, me demanda à le rejoindre dans son bureau en début d'après-midi et se libéra tout de go, de sa question :

« Qu'est-ce que vous pensez de votre chef Lebel ...? »

« Je peux vous répondre très franchement … »

S'attendant peut-être à ce que je déblatère sur l'intéressé, Valette me donne sa parole que cela restera entre nous et que de toutes façons (peut-être est-il envoyé par Carriole ?) il ne m'interroge que pour mieux préciser son avis personnel. Dans ces conditions, j'y vais carrément, mais pas forcément dans le sens attendu :

« Lebel est ce qu'il est... et comme il a toujours été correct avec moi, ne comptez pas sur moi pour dégoiser … Mais par contre, je considère que c'est un type qui n'est pas à l'aise dans son poste, et la faute en revient à la hiérarchie qui prononce certaines promotions à l'ancienneté, sans véritable préparation et sans discernement dans le poste confié... De plus, si l'on avait de la considération pour la fonction Préparation, ce genre de situation n'existerait pas... »

Valette, décontenancé, me rétorque qu'on ne peut pas faire autrement, (sous-entendu, pour les agents de maîtrise dépassant la quarantaine et bloqués pour l'avancement, parce qu'ayant atteint le sommet de leur catégorie), du fait de l'absence d'échelles de recouvrement qui permettraient de récompenser les vieux et dévoués serviteurs sans les promouvoir.

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Je pense soudain à Roger Dombre, à Pierre Topenas qui pourrait tenir le poste, également au valeureux Jean-Marie Thévenet qui s'approche de la cinquantaine et pour qui Carriole a enfin obtenu, hors passage d'épreuves A, B, ou C, sa promotion d'agent de maîtrise.

Soudain, je me libère :

« Oui, tout cela est exact, alors d'accord pour continuer de récompenser l'ancienneté, mais ne mettez pas dans un poste où il faut tirer trois coups par semaine, quelqu'un qui a du mal à baiser une fois par mois... »

Valette, pris de cours, abasourdi par la verdeur de ma déclaration, laisse finalement échapper :

« Ah... vous croyez que c'est ça le problème ? … »

Je le rassure un peu en lui rétorquant que c'est une image pour illustrer mon propos. Perplexe, mais cependant un peu amusé, mon interlocuteur me remercie...

Au mois de mai 1960, Jean Mirikelam, Ingénieur principal, est nommé chef du service Préparation, et coiffe désormais Yvon Lebel, lequel ne commande plus que la dizaine de personnes de l'Échelon central en charge des bons d'opérations. J'accueille avec plaisir cette nomination que je considère comme une marque de considération pour la fonction Préparation.

Cheveux noirs et drus coupés en brosse courte, épais sourcils noirs, deux grands yeux bruns foncés, repliés en observation derrière d'épais verres rectangulaires non cerclés fixés avec modernité à une élégante monture métallique, visage gris-clair aux joues épaissies de quelqu'un qui ne méprise pas la bonne chère, Mirik (je l'appellerai ainsi plus tard), — de taille normale, cravate unie et chemise blanche mais qui, à trente ans, sangle déjà un excédent pondéral, d'au moins six kilos, dans un trois pièces bleu marine sur mesure au gilet tendu et dénonciateur, — donne parfois, et par le ton et par le regard, l'impression de toiser son interlocuteur. Complétant l'image déjà ressentie par d'aucuns, ce « jeune » (ainsi l'a baptisé Yvon Lebel dont la rancœur puise même aux sources du générationnel), qui rejoint chaque matin son bureau du second étage vers huit heures trente, éprouve le besoin de s'appuyer à la rambarde en fixant d'un regard de procureur en cour d'assises, un atelier dont il juge les professionnels insuffisamment actifs. Et cette attitude agace fort les gens de l'atelier. Y aurait-il chez ce bourgeois aux formes déjà un peu replètes, l'âme noire d'un patron de combat ? Personnellement, l'homme ne m'apparaît pas mauvais bougre, mais velléitaire, un peu provocateur, très imprudent et par instants naïf. Observant rapidement, mais avec discernement, les agents de son service, il décide d'accorder sa confiance à Charles Duménil pour l'approvisionnement et, compte tenu de son intérêt pour le jet long courrier, … à moi pour tout ce qui touche la fonction préparation appliquée à la chaîne B707.

Seconde quinzaine de juin 1960, accompagné du chef contrôleur « équipement » Jean Mouton, il effectue une mission à New-York, auprès de la compagnie Pan American Airways, afin de prendre connaissance de l'organisation du grand entretien des B707 par cette importante compagnie. Le jeu de Jobs cards (bons d'opérations), « avion et équipements » utilisé par la Panam, et ramené par le tandem enquêteur, présente deux caractéristiques différentes de ceux préparés par Air France. Alors que nos documents sont établis par circuits, sur feuilles de papier du grammage basique de 80 g, — donc fragiles et seulement disponibles au pupitre du chef d'équipe, — chez Panam, les Jobs cards, établies pour chaque circuit, observent un découpage par zone, — disposition qui permet, au niveau du planning de prendre en compte et traiter (horaire 2X8 ou 3X8) l'encombrement de certains postes de travail, —, leur format 13x18, ainsi que le grammage de 150g du papier utilisé, permettent de confier directement le document de travail, plus résistant, aux compagnons.

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Sous la conduite du chef Carriole, une réunion de travail associe, les gens des Études, le contrôle, la production et la préparation. La traduction en version française des jobs cards est décidée, avec en plus, l'idée de faire figurer, chaque fois que possible, en appui technique, au verso des futures cartes de travail du B707, les informations techniques principales issues des Fiches analytiques. L'objectif est d'utiliser ces nouveaux bons d'opérations version cartes de travail, dès la future campagne, qui doit débuter début octobre et pour lesquelles des immobilisations de 13,5 jours dock sont prévues.

Jean Mouton effectue le travail concernant le volume de bons « équipements ». L'échelon central, conduit par Yvon Lebel, auquel je suis associé, est chargé du volume « avions ». Les documents sont dans un premier temps frappés sans l'appui technique prévu au verso. Ce complément sera introduit progressivement, simultanément aux inévitables mises au point concernant les documents.

Par ailleurs, de grands tableaux en bois, dressés sur pieds métalliques, destinés à faire figurer les bons d'opérations — dont la charge de travail apparaît par ailleurs sur le planning gouttières, — sont lancés en fabrication, et mis en place à raison d'un par équipe.

Durant le mois de septembre, je détermine le planning de visite, en trois semaines, du B707.

À la reprise de septembre, Carriole procède à deux affectations internes importantes. Roger Dombre qui atteint la cinquantaine est chargé de l'exploitation du programme industriel annuel et de la gestion des effectifs du Département. L'ami Roger s'installe dans le bureau central situé le long de la voie de circulation et, sans perdre de temps, en rigoureux ancien dessinateur d'études qu'il est, établit, en un court délai, le fichier personnel — données administratives personnelles, profession, qualifications acquises et stages prévus, expériences spécifiques de chantier, — et le tableau de suivi — affectation (chaîne, atelier), horaire de travail, heures de travail supplémentaires effectuées et récupérations, déplacements à l'intérieur d'Orly et extérieurs à Orly, suivi des congés annuels, absences, maladie — de la totalité du personnel horaire de l'organisme. Pierre Topenas, alias le père top qui va vers ses trente-quatre ans, se voit confier le commandement de l'atelier des sous-ensembles et de la salle de câblages, soit au total, une trentaine de personnes.

Au mois d'octobre, alors que sont mis en service le dix-neuvième SE-210 (F-BHRS baptisé Normandie) et le dix-septième B707 (F-BHSQ, Château de Compiègne), au hangar N5, démarrent les chaînes de grandes visites — deuxième campagne pour Caravelle, première campagne pour le B707 —, j'ai la joie d'accueillir dans mon groupe sur chaîne, comme préparateur, le metteur au point, compagnon de mes débuts et ami, Manuel Diez, lequel revient d'un séjour de plusieurs années de service à l'escale importante de Dakar. Intelligents, organisés, travailleurs et personnes de confiance, Gilbert Cabot et lui font rapidement une paire de préparateurs très performante. Sur le plan administratif, le père Delahaye, homme fin, discret et efficace, complète favorablement une équipe solidaire. La campagne débute donc dans de très bonnes conditions, avec pour moi l'objectif de bien connaître la machine et de faire en sorte que les documents de travail destinés aux compagnons soient progressivement définis de la façon la plus pratique et la plus complète. Et dans cette voie, le sort va, sur un autre plan, me favoriser. En effet, notre directeur Jacques Scherer vient de décider que dorénavant tout stage de qualification suivi au Centre de formation à Vilgénis, sera suivi d'un test, et que la réussite à ce test vaudra au stagiaire, un avancement exceptionnel. À tort, car ils sont pour la plupart capables de bénéficier du stage et de réussir le test de contrôle, les anciens se montrent frileux à l'idée de passer le test de fin de stage. Carriole me propose d'aller suivre ce stage, sous réserve de passer le test en question. Seconde quinzaine de novembre, je suis en salle de cours au Château de Vilgénis et fin de seconde semaine, je passe le test.

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•  AU DELÀ DES BOUCHURES 

Janvier 1961. Suite au stage précédemment évoqué, j'apprends avec joie que je bénéficie d'un avancement exceptionnel. L'ancien tubar à vingt-cinq ans et demi et est désormais à l'échelle 11. En ce début d'année, deux événements se produisent.

René Brian, (ancien apprenti de Vilgénis, de la promotion 47/50) est affecté à la préparation et, plus précisément dans mon groupe, à fin de formation pour devenir agent de chaîne sur une future seconde ligne de grand entretien B707. Cette collaboration fructueuse avec René, mon « ancien » de deux ans, et la suite originale intervenue, font l'objet d'une chronique ultérieure.

Suite à des problèmes de santé, Jean Maquenhem, Ouvrier spécialisé qualifié, mastiqueur sur avion depuis une huitaine d'années, est également affecté à mon groupe comme suiveur de pièces. Compte tenu de la forte nocivité, donc de la dangerosité des produits utilisés pour traiter l'étanchéité des réservoirs d'avion, les agents chargés des travaux de masticage ont l'obligation de travailler avec des masques, de respecter un temps de travail déterminé à l'intérieur de réservoirs ventilés, en alternance avec un temps de repos. Ils font l'objet d'un suivi médical continu et subissent régulièrement une prise de sang, le risque le plus grave encouru étant la leucémie. À juste titre, les agents bénéficient d'une prime horaire significative, laquelle n'est plus versée à l'intéressé lorsqu'il change d'emploi. Grand, costaud, le cheveu fin et rare, un fort visage allongé éclairé par le regard un peu triste de deux grands yeux marron aux cernes accentués, la personne m'apparaît abattue par ce qui lui arrive. Dès terminaison de sa présentation par sa hiérarchie précédente, je mesure la situation de l'intéressé. Je l'entraîne immédiatement à part pour un entretien et m'efforce de l'accueillir très cordialement. Ensemble nous évoquons ses résultats d'examen sanguin et il veut bien me confier qu'à cet instant l'inquiétude ne concerne que les globules rouges, lesquels depuis déjà un semestre, sont en dessous de la normale. Je l'assure de ma sympathie et lui assure également la considération des autres membres du groupe, auquel il appartient désormais. Après lui avoir clairement précisé que je demeure à sa disposition en cas de problème, je le confie aux deux préparateurs qu'il connaît déjà et, avec qui il va dorénavant travailler. Jean Maquenhem s'intègre rapidement, courageusement et assez harmonieusement à ses nouvelles fonctions. Je veille à lui justifier dix-huit heures supplémentaires par mois.

Les visites des avions se succèdent normalement. Mon occupation majeure se situe auprès des chefs d'équipe afin de saisir, au fur et à mesure des contacts et entretiens, tous les points qui, quelle que soit leur nature, sont susceptibles d'entraîner des difficultés directes ou indirectes sur le chantier ou de freiner le déroulement de la visite. Long et patient travail de terrain qui devrait, ultérieurement, porter ses fruits. Sur le plan matières, volume très important de travail pour les préparateurs, mais avec un Parts catalog très agréable à exploiter. Par ailleurs, les réponses de l'avionneur Boeing aux dépannages matières, effectués via le magasin, sont satisfaisantes, y compris en délai. Albert Dougnat, qui semble désormais marquer un peu de considération au travail du groupe, pose journellement un œil sagace sur le planning gouttières.

En ce début de juin 1961, nous sommes tous fatigués mais en même temps heureux du bon déroulement des chantiers d'une campagne qui s'achève dans quinze jours. Pierre Carriole qui tourne de plus en plus autour de la chaîne, semble à la fois satisfait et préoccupé. Certes, il ne lui vient à l'idée de remercier personne, mais je sais que dès juillet il se laissera aller à quelques lettres de félicitations avec prime. Mais là, quelque chose de plus le turlupine... Quelques jours passent, puis un jour, la main gauche en poche, il me fait signe de l'accompagner. Prêt à effectuer quelques allers-retours, sur la voie de circulation du hangar, obéissant et curieux, je le suis.

« Dites donc, mon jeune ami, sachez que le programme industriel de la prochaine campagne ...

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¹ SE 210 Caravelle

La Sud-Aviation SE 210 Caravelle est un avion de ligne biréacteur, destiné aux itinéraires courts et moyens courriers, produit entre 1958 et 1973 par la Société Nationale de Constructions Aéronautiques du Sud- Est (SNCASE), repris par Sud-Aviation qui deviendra l'Aerospatiale en 1970.

Premier biréacteur civil au monde produit en série, il présente la caractéristique, innovante pour l'époque. C'est un monoplan à aile basse droite en flèche légère, avec des moteurs placés à l'arrière du fuselage et non dans les ailes comme pour le Comet, ou dans des nacelles subalaires comme c'est le cas pour le 707 de Boeing. Conçue pour remplacer les avions à moteurs à pistons tels que le Douglas DC 6, la Caravelle peut emporter, selon les versions, de 80 à plus de 130 passagers sur une distance maximale comprise entre 1650 et 3400 km.

La Caravelle est produite en plusieurs versions différentes, les premières recevant des réacteurs Avon à simple flux, du motoriste britannique Rolls-Royce Limited Des versions seront préparées spécialement pour le marché américain avec des moteurs General Electric, mais ne rencontrent pas le succès escompté. Il est de même pour les versions ultérieures, équipées de moteurs JT 8 de chez Pratt et Whitney.

Le premier prototype réalise son premier vol à Toulouse-Blagnac le 27 mai 1955 et Air France met en service le premier appareil de production, baptisé « Alsace », F-BHRA, le 6 mai 1959, suivi par la Scandinavian Air System (SAS)

Avec l'augmentation du trafic aérien dans le milieu de la décennie 1960 et lors des années1970, les compagnies se recentrent sur des avions plus gros et de nombreux appareils sont retirés du service ou transférés à des opérateurs charters. Dans les années 1980, les avions de ligne modernes rendent progressivement les Caravelle obsolètes et de nombreux exemplaires actifs sont ferraillés ou revendus en Afrique et en Amérique du Sud, où les compagnies ont rarement les moyens d'acquérir des avions récents.

Les dernières Caravelle, opérées par Air Inter, en 1990 (liaison Paris/Orly-ouest- Brest/Guipavas, que j'empruntai régulièrement) et ailleurs en Europe, seront retirées à la fin des années 1990, quelques-unes continuant à voler au Congo et en Colombie au début des années 2000, la dernière étant retirée en 2005.

Bien que la Caravelle soit le premier jet proposé sur le marché court et moyen-courrier, et soit un avion remarquable, elle sera rattrapée et dépassée par les Douglas DC 9 et Boeing 727 américains à plus grande capacité d'emport et à rayon d'action accru.

Malgré vingt exemplaires vendus à la grande compagnie américaine United Airlines, elle sera restée cantonnée aux marchés européen et africain et ne remporte pas le succès commercial mérité. Au total, la Caravelle est construite à 282 exemplaires, le dernier sortant des chaînes en 1973 ; 279 d'entre eux sont livrés aux clients, les trois autres étant des prototypes.

² Le 16 avril 1959, cette Caravelle F.BHRA, reliera Dijon à Paris, en vol plané, démontrant ainsi l'exceptionnelle qualité aérodynamique d'un appareil dont la finesse (quotient du coefficient de portance et du coefficient de traînée, soit le rapport entre la distance parcourue et l'altitude perdue) était égale à 20.

À titre de comparaison, la finesse de Concorde au décollage était de 4.

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³ B707

À la fin des années 1940, ce sont deux principaux développements qui encouragent Boeing à envisager la construction d'un avion de ligne à réaction : tout d'abord, le premier vol du B-47, en décembre 1947, — un bombardier à réaction à voilure en flèche dont les réacteurs se situent dans des nacelles placées sous les ailes (disposition permettant d'améliorer les performances de l'avion et facilitant la maintenance des moteurs), ensuite, le de Havilland Comet, le premier avion de ligne à réaction au monde, vole pour la première fois en 1949. Avec une vitesse de croisière de plus de 700 km/h, il permet de réduire de manière significative les temps de trajet par rapport aux avions à hélices en service à l'époque. La construction d'un jet commercial est annoncée par Boeing dès le 30 août 1952, afin de répondre aux besoins de l'aéronautique à cette époque en pleine expansion.

Le projet a pour but de concevoir un avion à réaction doté d'une autonomie lui permettant d'effectuer des vols transcontinentaux. Boeing décide que les avions de ligne à réaction portent des numéros dans les 700, le premier devant être le 707. Toutefois, pour tromper la concurrence, le prototype est nommé 367-80. Le Boeing 367-80 est achevé après deux ans de développement pour un coût total de seize millions de dollars (environ 143 millions en 2017); construit à l'usine Boeing de Renton, près de Seattle, il est présenté officiellement le 14 mai 1954. L'appareil dispose d'une voilure en flèche et est motorisé par quatre turboréacteurs situés dans des nacelles sous les ailes. Le fuselage mesure 3,35m de large et peut accueillir des rangées de cinq sièges de front. Le Dash 80, de son surnom, effectue avec succès son premier vol le 15 juillet, (jour du 38e anniversaire de Boeing). Cependant, le doute s'installe rapidement sur ce projet, qui avait été très coûteux pour le constructeur. La première commande officielle n'arrive qu'en octobre 1955, lorsque la Pan Am signe un contrat pour 20 appareils.

Pour près de 90 % le 707 est issu de développements militaires, les apports les plus importants venant du programme KC-135 dont le 707 devait devenir une réplique commerciale presque équivalente. Mais cet appareil a également beaucoup bénéficié de la participation de Boeing au développement des bombardiers B 47 et B 52.

Le 707 a aussi défini de nombreuses particularités présentes sur d'autres familles d'appareils du constructeur américain. Ainsi, le diamètre de son fuselage sera repris sur les modèles ultérieurs B 727, B 737 et B 757. Les versions 707-320 et 707-420 sont les premières à apporter des améliorations visibles au 707-120 originel. Tout d'abord elles sont dotées d'ailes allongées et surtout leur capacité en carburant a été revue à la hausse afin d'effectuer les liaisons transocéaniques sans escales. Le -320 s'équipa de moteurs JT4A -4, tandis que le -320-B, de turboréacteurs JT3D. Bien qu'utilisant les mêmes moteurs que le -320-B, le -320-C se différencia en admettant une porte cargo afin de pouvoir se convertir en appareil de fret. Enfin, la version -420, produite à l'origine pour BOAC, était propulsée par des moteurs Rolls Royce RB 80 Conway. Le 707-320 fut construit à 580 exemplaires, le 707-420 à 37 exemplaires.

La flotte B707 Air France se composa de 22 B-328A, de 8 B-328B et de 11 B-328C dont 4 cargos (Pélican). Le premier appareil fut livré à Air France le 21 octobre 1959 et la dernière livraison eut lieu le 11 décembre 1967.

¹ À cette époque, seul, parmi nous, Jean-Marie Thévenet se rend systématiquement sur avion vérifier les conditions d'exécution et la faisabilité de tous les dossiers de modifications importantes qu'il est chargé de traduire en bons d'opérations.