Sachant la difficulté à trouver, actuellement sur le marché, ce type de profil, et compte tenu de l'investissement nécessaire (matériels, cadre et personnel d'exécution) pour développer une chaîne susceptible de fabriquer la quantité de produits actuellement importés, il convient au préalable de s'assurer sur place, c'est-à-dire auprès du fabricant de Hong Kong, de la possibilité, — rapide ou non, et à quel coût—, d'une amélioration du niveau de qualité des fabrications. Concernant une nouvelle installation, je fais observer qu'une étude précise (visite d'une entreprise spécialisée, choix des matériels, montant et rentabilité de l'investissement, délai de fourniture et pose) versus situation « importation à qualité supérieure », doit obligatoirement être conduite avant décision. Je précise ne pas avoir qualité et expérience pour conduire cette étude qui, à mon sens, doit être confiée au technicien de haut niveau devant être embauché, afin de l'engager pleinement sur le projet.

Simultanément, il est nécessaire d'examiner les possibilités de conquérir des nouveaux marchés, tandis que la concurrence se développe dans le domaine de la protection et de la sécurité. D'où, pour l'activité, l'idée de renforcer, par embauche, le réseau d'agents commerciaux mixtes (visserie et protections) ou d'embaucher un chef des ventes, pour le seul éventail des produits de la PIM, auprès des grandes sociétés...

Après plusieurs séances de travail avec les frères Préault, les décisions suivantes sont arrêtées :

Je suis chargé de la publicité et des prospections en vue des embauches retenues (une basée à Châteauroux, une basée à Paris) et, par ailleurs d'une publicité vers l'Allemagne concernant l'ensemble des matériels proposés par la PIM.

Pour une petite ou moyenne entreprise qui n'a pas de structure destinée à l'embauche, qui par ailleurs n'offre pas de véritables avantages sociaux, (et d'abord, une cantine et le repas de midi) et qui, dans le cas présent, est principalement dirigée de façon paternaliste, trouver des candidats de valeur, n'est pas une mince affaire. D'une prospection réalisée en juillet, le nombre des candidatures s'avère de l'ordre de six et de niveau moyen, pour chaque poste. Après appréciation des dossiers, je soumets mon avis à René Préault, qui sachant la difficulté de recrutement, retient une personne destinée à la plasturgie.

Il se montre plus dubitatif concernant le chef des ventes. Je lui propose, à l'essai, un ingénieur français d'origine roumaine qui a accepté de prendre le poste moyennant un salaire modeste, mais à augmenter nettement dès preuves faites. La formule que je pense loyale n'emballe pas « mon vieux routier » de PDG. Néanmoins, il me donne son accord pour embauche.

Une semaine après ses débuts, l'intéressé, — à qui j'ai (peut-être à tort) recommandé d'être modéré concernant ses premières dépenses (principalement les invitations au restaurant) — envoie au siège ses premières notes de frais. René Préault, me demande de le rejoindre dans son bureau, m'invite à lire les deux premières factures, et sans plus attendre enchaîne :

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